980社・33.8万人の分析に基づき、似ているようで異なる2つの進め方を比較し、「判断が育つ仕事」の条件を整理した実務資料を公開
組織行動科学(R)を提供するリクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は、AI時代に必要な「判断できる人材」を育てるうえで重要となる、仕事の進め方の違いを整理した実務資料を公開しました。
企業の現場には、一見するとどちらも「考えて進めている仕事」に見えるものがあります。しかし実際には、慣れた進め方を基に進める仕事と、案件ごとの条件の違いを捉えて進める仕事とでは、仕事の中で育つものが異なります。今回当社は、980社・33.8万人の分析に基づき、この違いを比較しながら、「判断が育つ仕事」の条件を整理しました。
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d68315-184-f4c8d866bf97ef710a73de30980e2454.pdfこれまで当社は、AI時代に企業に残る仕事は「判断」であること、企業の82％で仕事の中の判断経験が減少していること、管理職の72％が部下の判断機会減少を実感していること、さらに判断できる人材が育つ企業では「組織の判断構造」が設計されていることを段階的に公開してきました。また直近では、「まずどの仕事から変えるべきか」「その後どの順番で進めるべきか」までを整理しています。今回の資料は、その流れの中で、そもそも自社の仕事の進め方がどちらに近いのかを見直す入口として位置づけられるものです。
なぜ今、「仕事の進め方の違い」を見直す必要があるのか
生成AIの普及により、知識や手順で進められる仕事は今後さらにAIへ移行していきます。
その一方で企業に残るのは、前例だけでは処理できない状況で、優先順位、リスク、価値を見極めて対応する「判断」です。
しかし実際の現場では、「判断が重要」と言われても、自社の仕事をその観点で見直せないことが少なくありません。理由は、本人たちが考えていないからではありません。多くの仕事は、担当者から見ると確かに「考えて進めている」ように感じられるからです。
ただし、その“考える”の中に、慣れた進め方を基にした進行と、条件の違いを捉えて進め方自体を見直す進行が混在していると、どこに本当の判断があり、どこでは判断が育っていないのかが見えにくくなります。
今回当社が公開したのは、この見えにくさを解消するための比較視点です。
一見似ていても、仕事の進め方には違いがある
当社では、現場の仕事の進め方を、次の2つの方向で捉えることが有効だと考えています。
1．慣れた進め方を基に進める仕事
- これまでのやり方やツールを中心に進める
- 手順や説明は明確で、進めやすい
- 他の選択肢との比較は少ない
- 上司との会話は確認・承認が中心になりやすい
- 結果は「完了したか」「問題がなかったか」で扱われやすい
2．条件の違いを捉えて進める仕事
- 今回の条件や相手の違いを見ながら進める
- 何を優先するかを都度考える必要がある
- 複数の選択肢を比較して進める
- 上司との会話は判断理由の確認が中心になる
- 結果は次回の判断基準を見直す材料として扱われる
重要なのは、どちらか一方が常に正しいということではありません。手順や前例で成立する仕事においては、慣れた進め方を基に進めることは合理的です。問題は、本来は条件の違いを捉えて進める必要がある仕事まで、前者の進め方で扱われるときに生じます。
その場合、仕事は進んでいるように見えても、
- 何を根拠にそう判断したのか
- 他の選択肢と何を比較したのか
- なぜその対応を選んだのか、
が残りにくくなります。その結果、経験は積まれても、判断基準は明確にならず、再現も継承もされにくくなります。
比較してみると、仕事の見え方は変わる
たとえば、次のように比べると違いが見えやすくなります。
[表: https://prtimes.jp/data/corp/68315/table/184_1_e40b236c57b25fa5d06fdd87499f3d83.jpg?v=202603210445 ]
一見すると、どちらも「考えて進めている仕事」に見えます。
しかし、条件の違いを捉え、優先順位や判断理由を言葉にしながら進める仕事の方が、判断経験が蓄積されやすくなります。
なぜ気づきにくいのか
この違いが見えにくいのは、仕事の中に、手順として安定させるべき部分と、判断を引き受けなければ前に進まない部分が混在しているからです。
たとえば営業でも、手続きや説明資料の運用は手順として安定させやすい一方、顧客ごとの優先順位づけ、対応方針、交渉の進め方などは判断を伴います。しかし現場では、これらが同じ「営業の仕事」として一括りで扱われるため、本来は判断を伴う仕事まで、前例や手順の延長で処理されやすくなります。
また、研修、ケース共有、フレーム、マニュアルなども、本来は判断を助ける材料ですが、「これを当てはめれば答えが出るもの」として扱われると、理解は増えても判断は増えにくくなります。
そのため、本人たちは「考えて進めている」と感じていても、実際には過去のやり方や慣れた進め方の範囲で進めていることがあり、そこに気づきにくくなります。
自社の仕事を見直すための3つの比較視点
当社では、まず次の3つの視点で、自社の仕事がどちらの進め方に近いかを見直すことが有効だと考えています。
1．その仕事は、やり方を教えれば進むか
手順や基準を伝えれば進むのであれば、その仕事は比較的、前例や手順で成立しやすい仕事です。一方で、相手や条件の違いに応じて何を優先するかを毎回決める必要があるなら、その仕事には判断が残っています。
2．結果は「完了」で終わるか、それとも次回の判断材料になるか
完了や合否で閉じる仕事は、手順知として扱いやすい仕事です。しかし、結果を踏まえて次回の基準を見直す必要がある仕事は、判断経験が必要な仕事です。
3．上司との会話は、答えの確認か、判断理由の確認か
上司が答えを出して終わる会話が中心であれば、部下の判断経験は蓄積されにくくなります。一方で、何を見てそう考えたのか、どの条件で判断が変わるのかを確認する会話が増えると、判断基準は共有されやすくなります。
「判断が育つ仕事」は、能力論ではなく構造で見える
ここで重要なのは、この違いを個人の能力差として捉えないことです。
同じ職種、同じ役割、同じ工程でも、ある人は判断でき、別の人は判断しにくいことがあります。その差を、単純に経験年数や優秀さだけで説明しようとすると、対策は「もっと学ばせる」「もっと優秀な人を置く」に偏りやすくなります。
しかし本質は、
- どの仕事を、前例や手順で成立する仕事として扱っているのか
- どの仕事を、条件の違いを捉えて進めるべき仕事として扱っているのかにあります。
判断が育つかどうかは、本人の能力だけでなく、
- 何を判断するのか
- どこまで任せるのか
- 判断理由をどう扱うのか
- 結果を次回にどう返すのか、
といった仕事の構造によって大きく左右されます。
当社が提示したいのは、「否定」ではなく「見直しの入口」
今回当社が提示したいのは、「今の現場は考えていない」という否定ではありません。むしろ多くの現場は、それぞれの立場で考えながら仕事を進めています。
ただし、その“考える”の中に、慣れた進め方を基に進める部分と、条件の違いを捉えて進めるべき部分が混在していると、判断がどこで生まれ、どこで止まり、どこでは育っていないのかが見えなくなります。だからこそ必要なのは、正誤で裁くことではなく、似ているようで異なる2つの進め方を比べることです。
比べてみることで、
- その仕事は本当に手順どおりに進めれば成立するのか
- 結果は完了で終わるのか、それとも次回の判断基準を更新する材料になるのか
- 「なぜその選択をしたのか」は後から分かる形で残っているのか
- 採用しなかった選択肢は整理されているのか
といった点が見えやすくなります。その比較の中で、自社の仕事のどこに判断があり、どこでは判断が育ちにくいのかを見直すことが、AI時代の人材育成の入口になります。
実務資料のダウンロード
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当社ではこれまで、
「判断デザイン導入講習シリーズ」、「判断できる部下を増やす」管理職向け講座、「判断経験設計プロジェクトベースドラーニング」、「組織の判断構造設計プログラム」、そして対象業務の見極め方や実装順序までを段階的に公開してきました。
今回の184号は、その流れの中で、読者が自社の仕事の進め方を自分で見直すための比較視点を提示するものです。
AI時代に必要なのは、前例や手順を否定することではなく、どの仕事が前例や手順で成立し、どの仕事には判断が残っているのかを見分けることです。
そして後者については、判断が生まれ、結果が返り、基準が更新されるように、仕事そのものを設計し直すことです。
今後も当社は、調査、講座、実務支援、組織設計を通じて、AI時代に必要な「判断できる人材」が育つ企業づくりを支援してまいります。
会社概要
リクエスト株式会社
会社案内：https://requestgroup.jp/corporateprofile
代表取締役 甲畑智康：https://requestgroup.jp/profile
E-mail：request@requestgroup.jp
リクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は「より善くを目的に」を掲げ、33.8万人の働く人のデータに基づいた 組織行動科学(R) を基盤に、7つの研究機関が980社を支援している企業です。
組織行動科学(R)は組織で働く私達の思考と行動が「なぜ起こり」「なぜ続くのか」を事業環境と経験から解明し、より善く再現する手段です。
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