980社・33.8万人のデータを基盤に、研修・実務経験・評価・後継者選定を、複数案件の「経営判断ポートフォリオ」で接続。任命前から、判断・実行・結果・更新の証拠を蓄積する
リクエスト株式会社（代表取締役：甲畑 智康）は、組織行動科学(R)に基づく「判断構造設計Pro」の新たな実務プログラムとして、経営幹部・経営幹部候補者を対象とする「経営理論形成・判断実装プログラム」を公開しました。
本プログラムが扱うのは、企業の後継者育成に残されてきた、次の問題です。
候補者はいる。しかし、その人へ経営を任せてよいかを、任命前に確かめる方法がない。
経営幹部候補者について、現在の役職での実績、人事評価、周囲からの評判、面談での受け答え、ケース討議での発言、能力・適性に関する診断は確認できます。
しかし、経営を任せるために本当に確認したいのは、経歴や発言だけではありません。不完全な情報の中で何を事実として確認したのか。何を重要な変化と捉えたのか。複数の事実をどのような経営の全体像へつないだのか。何を続け、何を変え、何を止めたのか。人・予算・時間をどこへ動かしたのか。そして、結果が予測と異なったとき、自らの見方を修正できたのか。
本プログラムは、これらを任命後に初めて知るのではなく、任命前から実案件を通じて形成し、確認できる状態をつくるものです。
「経営を任せられる状態」を、実案件の判断証拠で形成するプログラムの全体コンセプト。
候補者の有無ではなく、「任せる根拠」が不足している
企業では、経営人材を育成するために、さまざまな施策が行われています。
経営幹部研修では、経営知識や考え方を学べます。重要な役職や高難度の案件を経験させることもできます。人事評価やアセスメントによって、実績・能力・周囲からの評価を確認することもできます。後継者リストを作成し、候補者を早期に選抜することもできます。
これらは、いずれも必要です。
一方で、それぞれの施策から得られる情報が分断されている場合、候補者が実際に何を判断し、どのような結果を得て、そこから何を学んだのかを、一貫して確認できません。
重要な役職を経験していても、本人が判断した範囲と、上司が判断した範囲が分かれていない。成果を上げていても、それが本人の判断によるものか、既存の仕組みや外部環境によるものかが分からない。提言内容が優れていても、実際に資源を動かし、結果責任を引き受けられるかまでは確認できない。
経営人材育成に潜在的に必要とされていたのは、施策を増やすことだけではありません。
育成、実務経験、評価、後継者選定を、同じ判断証拠によって接続することです。
現在確認できている情報と、経営を任せる前に本当に確認すべき情報の違い。
経営幹部研修、実務経験、人事評価、後継者リストが、それぞれ単独では「任せられる根拠」になりにくい構造。
育成と選任の間に、「経営判断の証拠」を置く
本プログラムでは、経営人材育成、戦略形成、後継者選定、組織学習を、別々の活動として扱いません。候補者が実際の経営課題へ向き合う過程を、すべての活動に共通する証拠として用います。
候補者は、現任経営者の答えを覚えるのではなく、自社の顧客、現場、市場、事業、組織、財務で起きている事実から、自ら経営の見方をつくります。その見方に基づいて、実際に選択し、資源を動かし、結果を確認します。
その経験は、本人だけの学びで終わらせません。どのような条件のもとで、何を確認し、何を考え、何を決め、何を動かし、結果から何を修正したのかを残し、次に任せる役割、判断権限、経営会議、標準、人材育成へ戻します。
この共通の判断証拠体系を、本プログラムでは「経営判断ポートフォリオ」として蓄積します。
経営人材育成、戦略形成、後継者選定、組織学習を、経営判断ポートフォリオで接続する構造。
本プログラムにおける「経営を任せられる状態」の定義。
経営者の過去の答えではなく、「経営の見方をつくる力」を継ぐ
経営環境が変化すれば、過去に有効だった答えが、そのまま使えるとは限りません。
顧客、市場、技術、働き方、競争相手、事業の境界が変わる中で、過去の成功経験を再現することだけでは、次の経営を説明できない場合があります。
そのため、次世代の経営者へ継承すべきものは、個別の答えだけではありません。自社で起きている事実へ近づき、重要な手がかりを選び、複数の事実を一つの因果構造として捉え、現在を説明し、未来の判断を導く経営理論をつくる力です。
ここでいう経営理論は、学術論文ではありません。自社が、誰に、どのような価値を、どの能力と仕組みによって提供し、それがなぜ事業成果へつながると考えるのかを説明する、企業固有の因果の見取り図です。
候補者は、自らつくった経営理論に基づいて判断し、その結果が予測と異なれば、過去の判断を正当化するのではなく、自らの見方を更新します。この循環を一件の経営課題で完結させることによって、知識として知っている状態から、実際の経営判断で使える状態へ移行します。
理念・戦略・計画・KPIと、経営理論の役割の違い。
事実確認から経営理論の形成、判断、実行、結果確認、組織更新までを、一つの学習単位として扱う循環。
結果を知った後の説明では、判断力を確認できない
経営判断を結果だけで評価すると、判断時点では確認できなかった事実や不確実性が見えなくなります。
結果が良ければ、判断過程も良かったように見えます。結果が悪ければ、当時としては妥当だった判断まで、誤りだったように見えることがあります。また、結果を知った後では、本人も周囲も、過去の判断をもっともらしい説明へ書き換えやすくなります。
この問題を避けるため、本プログラムでは、判断・実行・結果を同じ文章へ後から混ぜません。判断時点の事実、仮説、選択肢、予測を固定し、その後に実際の実行差を追記し、さらに結果と経営理論の更新を別の時点として残します。
重要なのは、候補者が正解した回数ではありません。複数の経営課題を通じて、どのような事実を確認する傾向があるのか、何を重要な手がかりとするのか、どのような因果構造をつくるのか、資源配分にどのような一貫性があるのか、結果にどう向き合い、自説をどう修正するのかを確認することです。
一件の成功ではなく、複数案件に現れる判断傾向と、その変化を見ます。
判断時点、実行時点、結果時点を分離し、結果後の書き換えを防ぐ記録方法。
一回の発表や一件の成功ではなく、複数案件の判断証拠を蓄積する考え方。
結果・発表・印象だけでなく、理論、判断、実行、学習、組織への寄与を分けて確認する評価設計。
AIによって答えが増えるほど、人の経営判断を明確にする
AIは、情報の整理、選択肢の生成、類似事例の探索、反対意見の提示、シナリオ比較などを支援できます。
一方、AIがもっともらしい案を生成できることと、その企業にとって何を選ぶべきかは同じではありません。
何を経営課題として扱うのか。どの事実を信頼するのか。何を守り、何をあきらめるのか。どの不可逆な判断を行うのか。どの結果責任を引き受けるのか。
これらは、企業固有の価値、顧客、歴史、資源、制約と切り離せない経営判断です。
本プログラムでは、AIの利用を禁止するのではなく、AIが提示した内容のうち、人が何を採用し、何を修正し、何を採用しなかったのかを判断証拠として残します。
AIへ責任を移すのではなく、AIを利用した上で、最終的に人が何を判断したのかを明確にします。
主な対象
本プログラムは、次のような課題を持つ企業を対象としています。
- CEO・取締役・執行役員等の後継者計画を実効的にしたい企業
- 部長・事業責任者から、全社視点を持つ経営人材を形成したい企業
- 創業者・オーナー経営者へ判断が集中している企業
- 複数事業を持ち、事業横断で経営判断できる人材を育成したい企業
- 新規事業、事業変革、AI変革を提言で終わらせず、実際の判断へ進めたい企業
- 候補者リストはあるが、次に何を経験させ、何を確認すべきかが明確でない企業
90日テスト運用から開始可能
本プログラムは、最初から全社規模で導入することを前提としていません。まずは90日間、一つの重要経営課題と、一つまたは二つの重要判断へ対象を絞ります。
候補者と経営スポンサーを定め、判断できる範囲、相談・承認が必要な範囲、停止条件を明確にした上で、小さく判断・実行します。
90日テスト運用の成功条件は、記録件数が増えることではありません。一つの経営仮説について、何が確認でき、何が確認できず、次に何を変えるかを、経営が判断できることです。
テスト運用後は、対象者6～10名、全12回、9か月を標準とする本運用へ移行できます。
全19ページ・完全版のご案内
本リリースでは、全19ページのうち、プログラムの中核を示す10ページを掲載しています。完全版には、掲載ページに加えて、次の内容を収録しています。
- 本プログラムが現在必要とされる背景
- 点在する事実を経営の全体像へつなぐ「暗黙統合」
- 結果を見る前に自分の判断をつくる学習装置
- 類似・反例比較、限定実務委任、実行後レビュー、反証対話
- 形成・確認する経営能力
- 三つの実践空間
- 9か月標準プログラム
- 90日テスト運用
- 最終メッセージ
完全版PDFをご希望の方は、以下の内容をメールでお送りください。確認後、全19ページのPDFを返信します。
- E-mail：request@requestgroup.jp
- 件名：経営理論形成・判断実装プログラム｜完全版希望
- 本文：お名前・会社名
※お送りいただいた情報は、資料の送付および本プログラムに関するご案内のために使用します。
判断構造設計Proとは
判断構造設計Proは、成果物や行動だけではなく、その上流にある事実確認、問題設定、選択肢、判断理由、実行、期待結果、観察結果、適用範囲を接続し、個人の判断経験を組織能力へ変えるための実務体系です。
良い行動の上流には、良い判断があります。
良い判断の前には、事実確認があります。
しかし、事実は並べるだけでは経営判断になりません。
確認した事実を手がかりとして、まだ見えていない全体構造を捉える。その全体構造を、現在を説明し、未来の判断を導く経営理論にする。その経営理論に基づいて、人・予算・時間を実際に動かす。結果が異なれば、自らの見方を更新する。
答えを継ぐのではなく、経営の見方をつくる力を継ぐ。
候補者を選ぶ前に、経営を任せられる状態をつくり、その証拠を残す。
それが、次の経営者を形成します。
組織行動科学(R)について
組織行動科学(R)は、組織で働く人の思考と行動が「なぜ起こり、なぜ続くのか」を、事業環境、歴史、経験から解明し、より善く再現するための手段です。
リクエスト株式会社は、980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織で働く成人の研究と教育開発を行っています。
会社概要
会社名：リクエスト株式会社
代表者：代表取締役 甲畑 智康
所在地：〒160-0022 東京都新宿区新宿3丁目4番8号 京王フレンテ新宿3丁目4F
事業概要：リクエスト株式会社は、「より善くを目的に」を掲げ、980社・33.8万人の働く人のデータに基づく「組織行動科学(R)」を基盤に、組織で働く成人の研究と教育開発を行っています。
公式サイト：https://www.requestgroup.jp/
会社概要：https://requestgroup.jp/corporateprofile
代表プロフィール：https://requestgroup.jp/profile
